読書普及研究所＞名言集＞リーダーシップ マネージメントに関係する私の琴線に触れた名言を集めています。
- 「地位を利用して威張る」というのではなく，「地位を利用して学ぶ」という姿勢が大切なのではないか。
「他人の１０倍仕事をこなす私の習慣」 和田 和樹Amazon.co.jpで買う
- マネジャーは、この予行演習と模擬プレゼンの場が「智恵の共有の場」であると宣言することです。（ｐ71）
「営業力」田坂広志，ダイヤモンド社Amazon.co.jpで買う
●社外発表の前には、社内でリハーサルを行う場合が多いものです。本番と
同じ雰囲気で予行演習するのは失敗を避けるために非常に効果的です。
●ただ、リハーサルはどうしても欠点を指摘する場になってしまいがちです。
そんなとき、「智恵を共有しましょう」という一言が大切なのでしょう。
- 「すれば、するほど人が離れていくものがある。
それは自慢話だ。
逆に、すれば、するほど人が寄ってくるものがある。
それは失敗談だ。」（入江相政）
「それでいいんだよ」金平敬之助，PHP研究所Amazon.co.jpで買う
「なぜあの人は部下をイキイキさせるのか」中谷彰宏、ダイヤモンド社Amazon.co.jpで買う
●管理職はサービス業だと思います。部下に情報を伝える。会社の方針を分り
安く部下に伝える。方針からずれたら修正してあげる。
●管理職は管理が仕事ではなく、リーダーという役割を演じるサービスマン
と考えると、部下への「報・連・相」が大切だとわかります。
- 『存在意義』。それをいろいろなコトバや態度でいつも伝えるように意識する。知識労働者に対してはね、敬意を持って存在を認めなければいけないんだ。（ｐ133）
「これ、知ってました？集客に、お金はかからないのです。」
藤村正宏、イースト・プレスAmazon.co.jpで買う
●存在意義。とっても深いコトバです。日本人は、お金より「存在意義」に
価値を置く人が多いと思います。
●貧乏よりも、自分の居場所がないことが、ほんとうにこたえるんですよね。
- 成功するタイプは、意識する心があり、失敗するタイプには意識する心がないからである。（ｐ13）
「人間の魅力」田辺昇一，ダイヤモンド社Amazon.co.jpで買う
●新田次郎の「八甲田山死の彷徨」を読んだとき、深く印象に残ったこと
がありました。
●陸軍はこの時、日露戦争を想定して、寒冷地での行軍のデータを取るために
青森と弘前の連隊に八甲田山踏破を命じます。
●ここで、青森の連隊はほぼ全滅、弘前の連隊は八甲田山踏破に成功するので
すが、なぜ、一方は失敗、一方は成功したのでしょうか？
●天候という運もあったのでしょうが、弘前連隊の徳島大尉は上官を説得して
少数精鋭、より安全なルート設定、防寒具の準備、案内人の確保と合理的な
準備をします。（説得される上官は情けないのですが・・・）
●しかし、私が最も印象にのこったのは徳島大尉が部下一人ひとりに研究
テーマを与えていたということです。ちゃんと訓練の目的を意識し、
部下にもそれを意識させているのです。徳島大尉には意識する心があった
のです。
「八甲田山死の死の彷徨」新田次郎，新潮社
→ http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4101122148/mag06-22
- 「できない」と言うことは、
自分に「能力がない」と言っていることだ。
「難しい」と言うことは、
自分に「対応能力がない」と言っていることだ。
「現場の変革、最強の経営
ムダとり」山田日登志、幻冬舎Amazon.co.jpで買う
- ふつう新任の上司が間違えてしまうのは、注意をしてしまうことなんですね。教育してやろうとか、間違っていることを探して直してやろうと思うから拒否される。大切なのは注意することじゃなくて、どうしてなの？って質問すること。そして一緒に答えを出してあげることなんですね。だから僕は一か月もしないうちに、ほとんどの社員と親しくなることができました。（高塚）（ｐ35）
「組織はこうして変わった」高塚猛、致知出版Amazon.co.jpで買う
- 「君にも必ず退職ということが来る。退職後、現役時代より収入が減るようだったら、現職中怠けていたと思え。」これは三十代に言われたことである。
「社長の帝王学」 井原 隆一Amazon.co.jpで買う
- ナレッジベースを構築して、補助者間で情報の共有化を図る・・・これは、実際には事務所の補助者たちのＭＬ（メーリングリスト）を作成し、相互に情報交換させることで足りました。（ｐ200）
「超・営業法」金森重樹、ＰＨＰ研究所Amazon.co.jpで買う
- 筆者が、雑誌「財界」の編集長になったとき、先輩から訓戒された。
「・・・その部下に愛情を感じるまでは、その原稿を批判してはいけない。愛情を持っている部下なら、いくら猛烈にやっつけても、相手は怒らない。が、愛情が通ってないと、まともな批判であっても、部下はむくれて仕事をやらなくなる。だから、どうしても愛情を感じられない部下の原稿はほめて使え」（ｐ55）
「リーダーの帝王学」伊藤肇、致知出版社Amazon.co.jpで買う
●「７つの習慣」で使われている「信頼残高」と同じ考え方ですね。信頼関係ができていないと、同じことを言ってもうまくいかない場合があり
ます。
●まず、相手に信頼してもらい、そして自分も相手を愛せるという関係作りから始めることだと思います。
- デッドラインは一週間以内、それ以上はスケジュール化を
「早朝会議革命」大久保隆弘，日経ＢＰ出版センターAmazon.co.jpで買う
- 私はすべての生徒に必ず、仕事、活動、役割を与えます。そのときに大切なことは、まず「一人一役」にするということです。・・・・・・熱心に熱心に追い込んで、繰り返しやらせるわけです。
「カリスマ体育教師の常勝教育」原田隆志、日経ＢＰ社Amazon.co.jpで買う
- 本来なら、本部からステッカーをはれと言われたときには、「私たちの店では徹底できていますから、そんなものははる必要はありません」と抵抗しなければいけないのです。（ｐ137）
「商売の原点」鈴木敏文、講談社Amazon.co.jpで買う
- 君は、編集長になって、やけに張りきっているが、決して急激な改革をやってはいけない。少なくとも一年間は『キレモノが編集長になった、といわれるのに、案外、あいつは呆けちゃってダメじゃないか』といわれるくらいでいいのだ。二年目に入ったら改革に手をつけなさい。ただし、その改革は部下が気がついた時には、もう改革が終わっていた、というやり方をするべきだ。（安岡正篤）
「人間学」伊藤肇、ＰＨＰ研究所Amazon.co.jpで買う
- アメリカは二交代どころか三交代制を採用していた。戦場から帰ってくる組、待機して次に乗り込む組、そして訓練をしている組という具合に、余裕ある戦闘体制を採用していた。・・・ところが、日本は「月月火水木金金」で不眠不休だから、疲れ果ててしまう。（ｐ59）
「失敗の教訓」日下公人、ワックAmazon.co.jpで買う
「オヤジの知恵」早坂茂三、集英社Amazon.co.jpで買う
- 説得力：根底に何が正しいかということに基づく信念を持ちつつも、同時に時を考え、場所を考え、相手を考え、情理を尽くした十分な配慮というものがあって、はじめてその主張なり、訴えが説得力を持ってくるのだと思う。
「指導者の条件」松下幸之助、Amazon.co.jpで買う
- 教える内容をあらかじめ伝えておくだけでなく、そこからさらに１歩引いて教える側のねらいまで伝えておくこと、これが「引き」の伝達術の２番目のテクニックだ。（ｐ195）
「伝わる・揺さぶる！文章を書く」山田ズーニー、ＰＨＰ研究所Amazon.co.jpで買う
- この“育て上手“と見られる人びとは、部下に対し、
タスクはハッキリ与え
方法は教えない
聞かれたら助言する
ということが共通のタイプであった。
「こんな幹部は辞表を書け」畠山 芳雄、日本能率協会Amazon.co.jpで買う
- 友人（俳優）から聞いたのだが、演劇業界ではこう言われているという。
「小さい役はない。あるのは小さい役者だけ」
私流に言い換えるとこうなる。
「小さい仕事はない。あるのは、小さい想像力だけ」（ｐ71）
「知能販のプロになれ！」トム・ピーターズ、ティビーエスブリタニカAmazon.co.jpで買う
- 部下は、上司の期待する行動ではなく、上司の評価で良い点がつく行動をとることを理解しない経営幹部がきわめて多い。
「巨像も踊る」ルイス・ガースナーAmazon.co.jpで買う
「部下を一人でも持ったとき読む本」小山 昇Amazon.co.jpで買う
- 組織の中で、命令が機械的に押しつけられているようなところがないかどうか。
だめなものは、だめな部分を明らかにして打ち上げ、それを指示したほうも、ごめんなさいと謝って改善してゆく姿勢がなければ、ろくなことにはならないと予言しておきたい。
「私の手が語る」本田宗一郎、グラフ社Amazon.co.jpで買う
- すべての販売員の顔には，次の文字が書いてあると彼女は言う。「私を重要な人物だと感じさせてください」
「ウエストポイント式 仕事の法則」ウィリアム・Ａ・コーヘン、日経ＢＰ社Amazon.co.jpで買う
- 小才は縁に出会って縁に気づかず、中才は縁に出会って縁を生かさず、大才は袖擦り合うた縁をも生かす（柳生家の家訓）
「目からウロコが落ちる成功の法則」中島孝志、大和出版Amazon.co.jpで買う
- 愛情があれば相手のためを思って、厳しく叱る。部下がいやがるであろう命令でもためらわずに出す。・・・・・・どんな仕事でもできなければ一人前ではない。部下を育てるためにも、平然とした顔できつい仕事を命じるのである。
「上司が「鬼」とならねば部下は動かず」 染谷 和巳
- 「①切り出し＋②材料＋③自分の意見」で、話は完成する。
「人生を変える話し方７７の法則」江川ひろし、ＫＫベストセラーズAmazon.comで買う
- 実は書類仕事を減らすことのメリットは、人間関係に使う時間を増やすことにある。
「ネクスト・ソサエティ」 Ｐ・Ｆ・ドラッカー Amazon.co.jpで買う
- 部下の能力に問題がある場合は
目標設定へ戻る＜訓練の問題＞。
部下のやる気に問題がある場合は
叱責する＜態度の問題＞。
「１分間マネジャー[実践法]」Ｋ・ブランチャード、Ｒ・ローバーAmazon.co.jpで買う
- 知識が力になりうるのは、知識が、目標に向けた行動プランの中で活用されたときだけである。
「巨富を築く１３の条件」ナポレオン・ヒル、きこ書房Amazon.co.jpで買う
ナポレオン・ヒルの成功哲学の本を【無料】プレゼント
- 現在の姿を見て接すれば、人は現在のままだろう。あるべき姿を見て接すれば、人はあるべき姿に成長していくだろう。（ゲーテ）
「ファミリー ７つの習慣」スティーブン・Ｒ・コヴィAmazon.co.jpで買う
- とにかく私の中で一番多いのは「なぜ？」という問いかけなのです。「どうしてなんだ？」「なぜなんだ？」「そんなの、おかしいじゃないか？」というのが私の口癖ですね。
「鈴木敏文 経営を語る」江口克彦Amazon.co.jpで買う
- 一日三十分から一時間、部下との対話に時間を投資する。内容はなんでもいいのです。・・・・・・名前を呼んで声をかけ、とにかく部下と話をする。それがマネジャーとしての仕事のほとんどだといっても過言ではありません。
「絵で学ぶコーチング」伊藤 守
- 優秀な従業員は、
リーダーがどのように行動するか、何を特に評価するか、
どのような行為に報奨を与えるか、ということを常に観察し、
それに沿った行動をしようとする。
「サービスが伝説になるとき」ベッツィ・サンダース
- 基準とは、説得力のある声でこう宣言するものだ。“ここにこそ、みんなの拠り所が、基盤がある。ここにこそ、他社を引き離し、抜きん出る術がある。そしてこここそが、みんなが力を合わせるところだ”・・・・・・一つの基準は千回の会議に匹敵するんだ。
「仕事は楽しいかね？２」 デイル・ドーテンAmazon.co.jpで買う
- 取り急ぎ、乱雑に、短く、そして細心に書く－ハガキで部下を燃えさせる要諦である
「「ヤクザ式ビジネスの「かけひき」で絶対に負けない技術」向谷匡史、情報センター出版局Amazon.co.jpで買う
- 高塚としては、未知の世界に飛び込んだのだから、まずホテルのシステムがどのようになっているのか、ホテルマンの仕事とは何か、を一日も早く熟知しなければと思った。そのため、朝は六時前に出勤し、深夜二時頃まで働いた。
「ドキュメント ホテル再建 盛岡グランドホテル２５００日の軌跡」長谷川 嘉彦
- してほしいことは、不平不満という形ではなく、リクエストの形で相手に伝える
「コーチングマネジメント」伊藤 守
- マニュアルを超えたサービスを実現するしくみのひとつ・・・・・・、それは、昨日あった出来事を、翌日にリーダーが自分の言葉で語ってくれることなのです。
「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった〈2〉」香取貴信、こう書房Amazon.co.jpで買う
- どういうようになれば良いかを述べられないということは、まだ問題を把握していないということなんだ。それはぶつくさ言っていることと同じだ。“現実に”起きていることと、こうなって“欲しいと思う”こととの間に差（ずれ）があるときだけ、問題があるのだ
「１分間マネジャー」 Ｋ・ブランチャード、Ｓ・ジョンソンAmazon.co.jpで買う
- いつもあなたのことを気にしていますという気持ちが相手に伝わればいいのです。
「自分と未来は変えられる」 高塚猛 Amazon.co.jpで買う
- 話している人の顔を見なさい。そして、肯きなさい。なぜならば、肯くことによってきみの心にその人の話が入り、また話をする人に励ましを与えることになるからだ。
「松翁論語」 松下幸之助（述）、江口克彦（記）Amazon.co.jpで買う
- 見られることが最高の学習。見てあげることが最高の教育
「ＮＥＷ人の「意識」が変わる。グランドマネジメント」 高塚猛、中藤 保則Amazon.co.jpで買う
- 信頼を与えることは、おどろくべき効果をもつ行為である。与えられた側は、ほとんど無意識のうちに、相手への忠誠を返す。才能のあるリーダーは、直感的に、なにかを人に任せる方法を知っている。日常的にそうしている。まだそれ相応の実績をあげていない人にも責任を与える。背を向けるべきときと、賭けるべきときを心得ている。
「Slack ゆとりの法則」トム・デマルコ
「レオナルド・ダ・ヴィンチの手記」 レオナルド・ダ・ヴィンチ、杉浦 明平（訳）
- 常識を破らなければ感動を伝えられる仕事はできません。（鈴木 敏文）
「鈴木敏文の「統計心理学」」 勝見 明Amazon.co.jpで買う
- 部下のモンキーを一匹でも多く追い返せば、
それだけ、マネジャーは部下のために
時間をつくることができる
「１分間マネジャーの時間管理」 Ｋ・ブランチャード、Ｗ・オンケン・Ｊｒ、Ｈ・バローズAmazon.co.jpで買う
- 予めそれを教えないでおいて、いきなり死刑にする、これを虐という。放任しておいていきなり実績を示せと責任を追及する、これを暴という。「教えずして殺す、これを虐と謂う。戒めずして成るを視る、これを暴と謂う」（尭日第二十498）
「論語の読み方」 山本 七平 Amazon.co.jpで買う
- リスが脇目もふらずに働く理由はなんでしょうか？・・・・・・リスの仕事には、やりがいがあるのです。
「１分間モチベーション」Ｋ・ブランチャード、Ｓ・ボウルズ
- （部下から）相談されなくなった日が、リーダーにとって、部下を率いるのをやめた日になる。部下は、リーダーが自分たちを助けてくれると確信できなくなったか、あるいはリーダーは自分たちの問題には興味がない、と結論づけたのだ。（コリン・パウエル）
「クリック＆モルタル」 デビッド・Ｓ・ポトラック、テリー・ピアースAmazon.co.jpで買う
「誰も教えてくれない会話術」 福田 健
- ウサギはウサギの理屈でしか動かない。動くのは自分の理屈に合ったとき。
決めたのはあくまでもウサギ。
「もしもウサギにコーチがいたら」 伊藤 守Amazon.co.jpで買う
- そのようにわれわれは言葉以外の何ものかで支配されているのだ。それは何か。一番大事なものは信頼だ。信頼の上に立っていない言葉は百万べんしゃべってもむだになるのではないか。信頼とは、一日一日のその人の履歴、人となりだと思う。
「俺の考え」 本田 宗一郎 Amazon.co.jpで買う
- 軍隊の武徳を養成する方法は二つある。一つは、連戦連勝を経験させることであり、他の一つは、極度の困苦欠乏に堪える経験をさせることであり、軍人は困苦欠乏に堪えることにより、自己の力に自信をもつ。将師は軍隊を鍛錬することを怠ってはならない。（クラウゼウィッツ）
「クラウゼウィッツ兵法」 大橋 武夫Amazon.co.jpで買う
- 人情の機微を知ることは、人生でいちばん大事なことである。事をなそうとする者の要諦はそこにある。人情の機微を知っていたら、天下でも取れる。
「松翁論語」 松下幸之助（述）、江口克彦（記）Amazon.co.jpで買う
- 例えば人のプロフィールを紹介する場合、お堅いところに限って、「何年に係長、何年に課長、何年に部長・・・・・・」と、肩書のデータを列記する傾向があります。
しかし、それは、その人本来のプロフィールではないと思います。もっと重要なのは、実際にその人が「何年に何をやってきたか」という内容のほうなのです。
「吉本興業から学んだ「人間判断力」」 木村 政雄Amazon.co.jpで買う
- しかし先にもいうように人間は概して易きにつきやすいものである。厳しく注意されたり叱られたりする、いいかえればある種のこわさというものがなければ、ついつい安易に流されてしまう。こわさがあって、はじめて、みずからを引き締めて事にあたるという面もあるのが人間である。
「人事万華鏡」 松下 幸之助Amazon.co.jpで買う
- 人間が何事かにひたすら努め励むのは、自分の名前を世に広めてもてはやされたいからである。人間は息をひきとるまで生涯をかけて、私を認めてくれ、私を認めてくれと、声なき声で叫びつづける可憐な生き物なのだと思われる。
「人間通」 谷沢 永一Amazon.co.jpで買う
「部下を伸ばすコーチング」 榎本 英剛Amazon.co.jpで買う
- 松下電器では「人材とは会社の経営基本方針を正しく理解して身につけ、自らその使命遂行に努力し、それを達成する人」のことをいうと明確に定義づけている。
「松下幸之助の人づかいの真髄」 遊津 孟（監修）
- 結局大事なことは、目標を与えることである。目標が与えられれば、あとはあれこれ口やかましくしなくても、たいていの人は自由に創意工夫を発揮してやってくれる。
「人事万華鏡」 松下 幸之助Amazon.co.jpで買う
- 尊敬していたひとたちの影響、とくに子供時代のわたしを心にかけて、信じてくれたひとたちの影響がなかったら、今日のわたしがあったかどうかわからない。
「望めば、叶う」 ルー・タイスAmazon.co.jpで買う
「道は開ける」 デール・カーネギー Amazon.co.jpで買う
- 人に助言を与えることにも用心深くしよう。賢い人はそれを必要としないし、愚かな人は心に留めないだろうから。
「巨泉 人生の選択」 大橋 巨泉
- 部下に必勝の信念をもたせることは容易だ。それは、勝利の機会をたくさん体験させればよい（エルウィン・ロンメル）
「指揮官（下）」 小島 襄
- 幸之助さんは、人間は厳しく要求されることによって進歩向上がある、甘やかされていたのではどうしても勉強も努力もしなくなる。厳しい要求を与えてやるのが本当の親切だというのです。
「松下幸之助の人の動かし方」 藤井 行夫
- 叱るという行為は本来、計算されたものではなく、突きつめてみると、「このことをどうしても伝えたい！」という“思い”でしかありえない。
「中間管理職のための叱り上手・叱られ上手」 今井 登茂子
「できる！と言わせる「段取り術」」 安田 賀計
- 君な、わしの言う通りに君が仕事をするんやったら、君はいらんで（松下幸之助）
「人を導く」 江口 克彦
「なぜこの人に部下は従うのか」 渋谷 昌三
「将の器 参謀の器」 童門 冬二
- 力のある人間は、力のない人間の「力」を知っているのである。
「できることから始めよう！」 堀 紘一
- はじめに 「説教」と「説得」。一字違いで大違い
ＳＴＥＰ１ まず耳から使え。口から使えば説教になる
ＳＴＥＰ２ 相手の目線で語れ。自分の目線で語れば説教になる
ＳＴＥＰ３ 褒めろ。叱れば説教になる
ＳＴＥＰ４ 逆説で語れ。定説を語ると説教になる
ＳＴＥＰ５ 客観的に語れ。主観で語れば説教になる
ＳＴＥＰ６ 具体的に語れ。抽象的に語れば説教になる
ＳＴＥＰ７ 言葉を選べ。言葉を選ばないと説教になる
ＳＴＥＰ８ 順番を考えろ。思いつきで語れば説教になる
ＳＴＥＰ９ 簡潔に語れ。ダラダラ語れば説教になる
ＳＴＥＰ10 即答せよ。沈黙すれば説教になる
おわりに 「説教するな。説得しろ！」の舞台裏
「説教するな。説得しろ！」 佐々木 宏
- 人を教うる者、要は須らく其の志を責むべし。聒聒として口に騰すとも、益無きなり。
（人を指導する者にとって肝要なことは、その志の向う所 ― 目的意識 ― の有る無しをとがめるべきであって、そのうえ何かと、やかましく言っても無駄なことである。）
「言志四録」 佐藤 一斎Amazon.co.jpで買う
- 会社のいろいろなことが気に食わなかったら、それはあくまで会社のなかでいうべきであり、会社内で解決すべきことである。そして、外でいうなら、自分の会社をほめて欲しい。
「物の見方 考え方」 松下 幸之助Amazon.co.jpで買う
- ビジネス・コーチングとは、
人間の無限の可能性を信じ、
一人ひとりの多様な持ち味と成長を認め、
適材適所の業務・目標を任せる
持続的に発展するための経営を実現するための
コミュニケーション・スキルです。
「入門ビジネスコーチング」本間 正人
- 「人間とは熱気球のようなものだ。」
熱気球は自力で空高く上昇しようとしますが、重しがついていると飛びたてません。人間も同じで、他人に「飛べ」と言われなくても、自分で上昇しようとする能力と意思を持っているものです。
「人材論」 樋口 廣太郎Amazon.co.jpで買う
「人を動かす」デール・カーネギー Amazon.co.jpで買う
- 言葉は八分にとどめて，あとの二分はむこうで考えさせるがよい。わかる者にはいわずともわかる。わからぬ者には，いくらいってもわからぬ。
- 精神主義と規律主義は，無能者にとって絶好の隠れ蓑である。
「坂の上の雲」司馬遼太郎 Amazon.co.jpで買う
- 会社にはくだらない儀式が多すぎる。分厚い書類を抱えて会議に出席し，互いに企画書を見せ合うなどというのは，その好例だろう。私に言わせれば，社内で帽子を売りつけ合っているようなものだ。企画書のことなど顧客はまったく知らない。スライドに映すグラフの準備に何週間かけようと，市場は気にもとめないだろう。だから私は口を酸っぱくして言っているんだ。互いに帽子を売りつけあうような愚かなことはやめよう。外に出かけて商売をしてこい，とね。
ジャック・ウェルチ
- やってみせ，いってきかせ，させてみて，ほめてやらねば，人は動かじ
山本五十六
「燃えよ剣」司馬遼太郎 Amazon.co.jpで買う
読書普及研究所＞名言集＞リーダーシップ